Adidas集團CEOHainer承認，公司已經(jīng)從過去的錯誤中吸取教訓，指出“我們沒有關(guān)注消費者需求，太靜態(tài)了，導致失去了品牌熱誠”。
時尚頭條網(wǎng)報道：在全球范圍，Adidas仍是緊隨Nike之后的第二大運動品牌，但在美國市場，盡管2005年Adidas以40億美金收購了Reebok銳步，仍未能按預期在Nike的家鄉(xiāng)美國完成反擊。這家于1948年以足球起家的德國運動品牌一邊守衛(wèi)著Nike虎視眈眈的歐洲大本營，同時還要面臨新對手Under Armour貼身肉搏。
美國是全球規(guī)模最大的運動服裝市場，去年，僅有18年歷史的新銳品牌 Under Armour超越了老牌Adidas成為僅次于Nike的全美第二大運動品牌。這口氣，adidas能咽得下嗎？
Adidas終于在本屆 US Open 找到反擊機會。兩屆大滿貫兼網(wǎng)球奧運金牌得主 Andy Murray 上年巨額加盟 Under Armour，但在本周開賽的 US Open 上，竟然穿上 adidas Barricade 8，在一身黑的 Under Armour 下份外搶眼，事后業(yè)界議論紛紛這個事件，而adidas 在 Twitter 上寫下一句 “You Can Choose Armour, Or You Can Choose A Weapon.”。背后具體事件其實不太重要，業(yè)界分析Adidas竟然在社交媒體的公開叫板，反映出Under Armour確實對Adidas造成很大的競爭壓力。Adidas在美國面臨NIke和Under Armour的前后市場夾擊。
據(jù)Adidas于公布集團第二季度財報，受旗下TaylorMade-Adidas高爾夫球有限公司持續(xù)不佳的表現(xiàn)影響，集團凈利潤僅增長1.4%。集團表示，其正在考慮或許會出售旗下高爾夫球業(yè)務。而它的競爭對手NIKE和Under Armour業(yè)績則表現(xiàn)優(yōu)異，截至2015年5月31日，耐克第四季度收入增長5%，剔除匯率影響，收入增長13%。值得注意的是，耐克北美的營業(yè)額增長14%，西歐的營業(yè)額增長17%。根據(jù)Under Armour第二季度財報顯示，截止至6月30日集團總收入大漲28.5%，從6.097億美元增至7.836億美元。財報公布之后股價猛漲7.34%至95.93美元，市值突破200億美元。
Adidas一直希望能在美國進一步發(fā)展，因為它占有了全球30%的體育用品市場。在美國，阿迪達斯輸給了競爭對手耐克，因為消費者認為耐克更加酷。Adidas北美市場董事Mark King說道：“我們并沒有在美國贏得運動員和消費者的心。”他承認Adidas太依賴于足球，這是每年20億歐元銷售額的來源。Adidas在這個類別下雖獲領(lǐng)先，但卻未能捕獲美國消費者“獨特的心態(tài)。”
Under Armour在 2014 年下半年超越了 Adidas，成為了美國市場上第二大運動品牌。
Mark King表示：“如果你想在美國強大起來，不能只控制足球領(lǐng)域。美國平均每所高中都有15個體育團體。大學有35個。在其他國家，一個運動項目占主導，但在這里卻不同。體育項目決定了社會屬性。”
要從頭開始在某一領(lǐng)域增加認知，阿迪達斯計劃投入更多關(guān)注到籃球、棒球、排球、曲棍球以及更重要的美式足球上，這能帶來大量粉絲群。“這不能帶來太多利潤，”King說道，“但是這樣能收獲消費者的心。而我們需要打破這個鎖鏈，讓大家知道Adidas也是很酷的品牌。”
King舉出最近一個成功案例，Adidas與Eastbay合作編寫“高中運動員會去哪兒買裝備”目錄冊。“自推出以來，我們的美式足球板鞋成為了暢銷款，”超過了耐克和其他競品。“所以如果你說‘我們能改變現(xiàn)狀嗎？’我的回答是‘能。’我們只需要去抓到這個機會，它就在我們面前。”他很高興地說道。此外，Adidas將在與NBA合作關(guān)系期滿后，贊助個別運動員而不是整個團隊，并重新思考它的零售模式。“今天我們有30間店鋪遍布美國，卻有25個不同的模式，品牌口徑都不一樣。”King略表遺憾。
在美國，價格是另一個問題。“如果我們想要在美國強大起來，我們需要一個強大的特許經(jīng)營權(quán)，允許我們的中等價位在70美元至100美元之間，”King說道，這讓品牌銷量成功在兩年內(nèi)從0雙漲到700萬雙。
集團計劃將跑步系列雙全球化，并且“大幅”投入在美國，將幫助了銳步（Reebok）提升在當?shù)氐氖軞g迎程度。Hainer澄清了Adidas打算賣掉銳步的謠言。“毫無疑問，銳步是我們的三大品牌之一。過去七年，我們一直在千錘百煉，但是我們依然不會放棄身邊的品牌。”
Adidas也需要銳步來贏得更多女性消費者，近期她們?yōu)殇J步帶來了40%的利潤，這一數(shù)字預計在2020年將繼續(xù)上升10%。
“女性是家庭的主要消費者。她們的購買行為，100%是為了自己，91%為了小孩，而67%為了男士。她們活躍在所有體育項目和社交媒體中，”Adidas全球品牌主管Eric Liedtke指出，“她們也是80%的運動產(chǎn)品購買者，這是我們最大的機會。”但在女性市場方面，Under Armour和Nike早已發(fā)起圈地市場運動，Adidas面臨的挑戰(zhàn)非常嚴峻。
風頭正勁的Under Armour雖然不及Adidas的全球規(guī)模，但在跑步服飾上表現(xiàn)突出，也是其全線產(chǎn)品中銷售最好的品類，雖然現(xiàn)有批發(fā)網(wǎng)絡到達終端的能力有限，但不妨礙品牌迅速擴張鞋類用品，特別是籃球鞋。
Under Armour始創(chuàng)于1996年總部設(shè)于美國馬里蘭州Baltimore，成立當年銷售額僅為1萬7千美金。品牌的創(chuàng)辦人Kevin Plank已多次入選美國福布斯排名40歲以下的TOP10的CEO。因為本身是運動員出身，曾是美國馬里蘭大學橄欖球隊的隊長，運動流汗時，他很不滿意棉質(zhì)衣服在訓練過程時對吸汗的表現(xiàn)，認為市面上的運動服飾都沒有符合他的需求，尋找一種能快速吸汗、排汗的服裝材料和創(chuàng)立一家能增強運動員表現(xiàn)的體育用品品牌的想法在那時被激發(fā)了。所以決定自己開始研發(fā)運動用的內(nèi)著衣，就在他祖母家的地下室，他研發(fā)出了微纖維T恤 (micro fiberT-shirt)，并提供給不少人試用就漸漸的建立起口碑，慢慢達到今天的規(guī)模。
Under Armour的總裁兼CEO Kevin Plank表示其成功秘訣是一直致力于滿足用戶需求并帶來新品和創(chuàng)新技術(shù)，就不斷推出了其各種創(chuàng)新產(chǎn)品，，第一家店鋪開業(yè)后Under Armour的全球化戰(zhàn)略啟動，并開始了線上線下包括移動端的快速發(fā)展，其中包括Under Armour迅速擴張的線下零售店，電商網(wǎng)站以及收購著名移動端應用MapMyFitness，全方位滿足消費者體驗。
截止到2014年，Under Armour凈利潤連續(xù)10多個季度以 20%+的速度增長，讓業(yè)界震驚。最近有媒體指出，新一代Under Armour品牌的崛起,是借鑒了蘋果模式打敗了Adidas,Under Armour的成功秘訣就是這兩個字“年輕”，擁有年輕充滿活力的青少年消費群體，充滿技術(shù)控特色的產(chǎn)品線，以及骨子里躁動的互聯(lián)網(wǎng)科技基因。一定程度上，Under Armour做了和當年蘋果非常相似的一件事：我不迎合消費需求，我創(chuàng)造消費需求。
去年前八個月，Under Armour銷售額增長20％達到12億美元，首次超過Adidas（銷售額11億美元，較去年同期下降23％），成為美國銷量第二的運動品牌。12億美元的銷售數(shù)字雖然遠不及耐克同期的89億美元，但Under Armour過去三年內(nèi)的股價增長幅度卻是耐克的兩倍。即使在標普500股票中，截至去年8月表現(xiàn)最佳的40只股票里，Under Armour也憑借57.85%的漲幅位列第三，成為消費品行業(yè)表現(xiàn)最亮眼的股票。
不過，中國運動品牌消費者對Under Armour的認知度還很有限。比起全球布局的耐克和Adidas，Under Armour的銷售高度依賴于美國市場。但隨著Under Armour在運動品牌市場的攪局，在世界范圍內(nèi)，對于Nike和Adidas來說，Under Armour將會是它們很麻煩的對手。
